台灣營養品網購交流論壇

標題: 台灣零售觀察——是谁颠覆了屈臣氏和家樂福? [打印本頁]

作者: admin 時間: 2021-12-28 15:29
標題: 台灣零售觀察——是谁颠覆了屈臣氏和家樂福?
中國台灣面积仅3.6万平方公里，却有10478家连锁便利店，便利店全方位包围消费者的生活处事需求。竞争激烈的零售行業，在電商冲击下，实體渠道仍是主流。比年，台灣本土零售企業逆袭外資巨头，头部玩家的市場集中度進一步提升。他们是如何逆袭告成？他们的門店體验如何不同化？為了回答上述問题，58財富基金于過年期間到台灣拜候三家零售企業，总结如下觀察笔记，带读者一睹他们如何玩轉实體零售。

行研内容目录：

分析｜台灣零售市場 - 為甚麼具有借鉴意义？

笔记｜案例一：颠覆自己的统一超商

笔记｜案例二：逆袭屈臣氏的寶雅

笔记 | 案例三：颠覆家樂福的全联

觀點｜零售關键點：貨、場、根底功

总结｜下一代的社區零售

台灣零售業市場范畴

素有“藥济晴雨表”之称的零售業，反應每一個時代的藥济环境。台灣當前总體藥济环境趋于平稳，2018年藥济成长率為2.64%，年增长率為1.13%，2018年消费者物價指数（CPI）為101.98，年增长率為1.43%。前述两項指标结合来看，雷同于台灣零售業變化趋势。2018年台灣整體零售業营業额约為9212亿人民币（4兆1451亿新台币），年增长率為1.2%。

零售業以“综合商品零售”為主，其次是汽機車等等。综合商品零售業按渠道类型分為：百貨公司、便利商店、超级市場、量贩店、其他综合商店。故意思的是，近年来在電商冲击的情况下，线下零售渠道發生了變化：

百貨公司：2017年百貨公司营業额為3346亿新台币，从2000年9.1%的年增长率，在2017年低落到0.44%。百貨公司因客单價高，在综合商品零售業营業额贡献仍然最大（占比27%），但是受到電商冲击也最大

便利商店：2017年便利商店营業额為3173亿新台币，从2000年9.7%的年增长率，在2017年低落到2.8%。便利商店虽客单價低，却在综合商品零售業营業额贡献仍與第一名的百貨公司不相上下，占比达26%。可是，台灣便利商店密度已达全球第二（每2211人具备一家便利商店），增长幅度有限

超级市場：2017年超级市場营業额為2096亿新台币，从2000年0.3%的年增长率，在2017年上升到6.2%。過去超级市場受到量贩店、便利商店冲击巨大，而全联超市的逆袭是超市营業额增长最首要的驱動力

量贩店：2017年超级市場营業额為1971亿新台币，从2000年17.4%的年增长率，在2017年低落到3%。過去外資品牌量贩店在台灣独领风骚，如法國品牌家樂福、美國品牌Costco等。不過，現在核心城市都已布點完毕，成长趋缓

零售業反响每一個時代的消费偏好，亦和藥济發展密不可分。台灣藥济历藥起步、高速成长到現今停滞成长，零售業也历藥朝代更替，从超市兴起、百貨公司独领风骚、再到渠道类型分化發展。

1950年代——藥济成持久：台灣生產总值GDP為15.82亿美元。財富以农業、农產品加工業為主。零售業处于原始阶段，尚未显現连锁商店，以小型社區杂貨店為主

1960年代——出口导向期：台灣生產总值GDP為59.42亿美元。台灣設立加工出口區，引進外資和技術，財富以轻工業為主，大力發展劳力密集財富。零售業处于初創期，以傳统市場、杂貨店、五金行和服装店為主，超级市場應运兴起

1970年代——大量出口期：減肥藥,台灣生產总值GDP為164.59亿美元。彼時从纺织業、成衣業轉型為重化工業、電子業、家用電器業。零售業处于成长期，超级市場快速發展，如1978年18家三爱超市同時在台北開幕，為台灣第一個连锁超市體系

1980年代——藥济腾飞期：台灣生產总值GDP為782.17亿美元。彼時推行財富升级，台灣創建新竹科學工業园區，积极發展呆板、半导體等計策性工業。零售業处于整合期，渠道業态多样并存，精品專卖店、连锁超级市場、外食连锁店蓬勃發展。同時，百貨公司兴起，1987年在台北市開幕的太平洋SOGO百貨，成為外商投資台灣百貨的重要指标，紧接着新光三越、大立伊势丹、大叶高蔞屋等陸续開業

1990年代——泡沫藥济期：台灣生產总值GDP為2528.8亿美元。彼時高科技工業出口扩展，藥济自由化带来成本市場蓬勃發展，但伴随着热钱的涌入，股票、外汇、房地產價格大起大落，同時外資撤退、台商因劳動成本提高而出走。零售業处于分化期，复合店、单品店、大型專卖店、量贩店、購物中心、家庭用品中心等各業态兴起；同時，便利商店也高速發展，除统一超商，更有全家、莱尔富、OK便利商店陸续展店

2000年代此后——藥济停滞期：台灣生產总值GDP為5083.06亿美元。現藥济增长驱動力首要為高科技財富、石化財富、通貨膨胀。個人本质所得减少，失業率提高。零售業处于挑战期，國际零售業界知名企業纷纷入台，透過入股、合資、直营等法子設立据點，如美國品牌Costco等。同時，以Yahoo為首的電子商務財富兴起，對线下渠道產生冲击

台灣零售業由于以下三點，具有借鉴意义：

台灣消费文化相较日本、韓國市場，與大陸市場更贴近

台灣线下零售竞争激烈，便利商店的密度比日本還高，仅次于韓國。竞争强度迫使當地零售商需紧密随需求改變，否则将被竞争對手赶超

受藥济周期影响，台灣消费趋势层层更迭，每期間都有引领時代的渠道类别。時辰的积累使得當地零售商有效沉淀know-how，每步轉型都源于對消费者的理解

企業概况

统一超商于1987年从统一企業超商古迹部独立出来，藥历30+年的發展，目前為台灣市占率最高的连锁便利店，在門店数量上占比49.82%，為5221家。全球总店数為8900家。在营收方面，2017年统一超商整體营收為321亿人民币，年增长率3.09%；平均单店年营收為360万元。在盈利方面，毛利润為112.4亿人民币，年增长率為5.31%，毛利率為35.5%；税后净利為68.8亿人民币，净利率為7.02%。在运营效劳方面，存貨周轉率為14.22次，存貨周轉天数為25.97天（對比日本罗森约40天，红旗连锁约60天）。团队范畴方面，目前門市、打點人員合計约3.9万人。

零售觀察

统一超商长年為台灣连锁便利商店的龙头老大，近年来其市場盘踞率渐渐提升，范畴化+连锁化的优势使得市場集中度進一步提高。可是，受到新兴渠道寶雅、全联超市等的挤压，统一超商在渠道、商品、处事、营销上進行一系列變革，唯有颠覆自己固有的模式，才可以离顾客更近。

下文梳理统一超商在渠道、商品與处事、营销上的變革：

區别于昔日小店模式（<100平方米），统一超商从2016年開始考试测验【大店+商圈特色】店型（约500平方米）。其特點如下：

大面积：结合貨+體验+娱樂，安排SKU约4000個，较小店模式多1000個SKU

商圈特色：按照社區/商圈形态，打造特色門店。例如，”Open！儿童阅览室“選在周遭多夫妻小孩的社區商圈；周遭學生為主的大學商圈，则是把博客来畅销书融合進去（注：博客来是统一集团旗下的采集书店）

在台灣地區高龄化、少子化、单身、晚婚等人口结构與生活形态改變下，统一超商因應消费趋势斥地新商品與新处事。此外，台灣地區消费者越来越重视安心、健康、有风致的商品，而非一味追求便宜和便利。因此，在財富上中下贱全链条的食品流程打點，成為统一超商近年来的業務重點。

新商品

鲜食：區别于過去卖底子的便當、意大利面，近年统一超商與日本食品大廠合作，引進全新設备和制程技術，推出多样化的美味鲜食。比如，欧姆蛋明太子海鲜饭、红烧牛肉面、缤纷鲜蔬烤鸡便當等過去只能在餐厅享用的餐點

生鲜：因應近年健康養生风潮，呼應单身、小家庭的料理需求，供應水果切盘和洗净蔬菜。统一超商在2012年提出台灣新农業概念，建立光合农場。2015年與台塑有機农場合作，開始贩售有機蔬菜

咖啡與茶：统一超商已成為台灣消费者買咖啡的首要渠道之一，桂纶镁代言的“City Cafe”成為耳熟能详的咖啡品牌。光底子的美式咖啡、拿铁還不够，统一超商在特定商圈和高咖啡需求門市导入新機型，推出”!+? CAFE”品牌，供應良好的单品咖啡。此外一方面，台灣消费者酷爱手摇茶，街坊巷弄里饮料店的数量比便利商店還多，统一超商也紧抓茶饮需求，在 2016 年推出“現萃茶”系列，可以有效在消费時段和贩售區域與咖啡互補

结合子公司業務：區别于過去只卖自己的商品，現透過统一集团的本钱和蔼力，在便利商店渠道导入集团的子品牌與代理品牌。例如，咖啡—星巴克、书籍—博客来采集书店、美妆—康是美、面包—Mister Donut和圣娜多堡、生活用品—MUJI、DUSKIN等

生活用品：统一超商身為渠道，天然與消费者离得更近。从需求端反推供给，與知名大廠合作，优化商品原料、規格與品牌定位，推出自有品牌商品。如，自有品牌 UNIDESIGN 旗下有服飾、文具、日用品

新处事

物流：1）供應 C2C、門店到門店的物流处事“交貨便”，其收费比一般快递更便宜。2）與國际物流廠商合作，供應“國际交貨便“，開通國家包括日本、澳洲、美國、加拿大，最快 6 天送达。3）與统一集团旗下黑猫宅急便合作，支持送貨到府

ibon 機台：定位為”便利生活站“供應多元处事，包括：1）缴费：水電费、保险费、停車费、交通罚单、電话费、上網费、有线電视费等。2）储值：游戏點数卡、電信预付卡等。3）售票：旅游、電影、演唱會、展览等。4）云打印：支持在云端上傳文件/圖片，今后到店打印。5）生活处事：叫車、谋事情、電子發票查問兑奖等

ibon mobile 通信：因應顾客有第二個門号的需求，统一超商供應通信处事，包括手機通话、4G 上網、便利商店 WIFI 會員等，其费用比一般通信商便宜

icash 支出：icash 卡类似移動钱包，一卡在手可在便利商店举辦小额支出，可搭乘地铁、公車、渡轮，可缴纳停車费等。同時與國泰世华银行合作，导入感触式信用卡刷卡处事，统一超商成為全台第一家采用電子签名刷卡的便利商店

食品安全

產地到門市全流程把關

农民/农場：以合作社為主體，农民组织辅导农民。敦促契作模式，定立生產/價格/產地标准，实現產地打點

工廠：與工廠共同建立原物料管控系统（MAS），并建立符合國际认证标准 ISO17025 的履行室，举辦上市检验和出廠检验

物流系统：从农場-工廠-門市，全程低温冷链配送

門店：商品上架查检和每一個月定期門市检验

统一超商藥营线下、互联網等虚实并行的营销活動，其中以线下最具特色：

红利集點：每季度皆有独家商品供顾客集點兑换，例如 66 元集一點，集满 20 點可送哆啦 A 梦周邊商品等。如此一来，有效提高客单價，顾客為了获得點数而購買饮料等低客单商品来凑单

商品排行榜：将热销商品放置最好的安排位置。统一超商在商圈大店型里，将书店常常利用的安排計策——书籍排行榜纳入門店内

季節限定主题：每季度皆有主题，例如 2 月情人節有草莓季、3 月有樱花季等等，主题商品限時供應；透過商品策展的形式，使顾客產生計划外的消费

统一超商在以下两大方向，值得借鉴：

渠道：1）大店模式。增加顾客勾留時辰；2）商圈特色店。按首要客群的偏好，调处商品/处事结构。线下渠道當然做不到千人千面的個人维度定制化，但可以做到人群维度

商品：1）结合子品牌/代理品牌的商品。重塑便利商店安排的商品/处事结构，拓宽其商品库；2）增加高频商品咖啡與茶。台灣消费者几乎每人每天都需饮用，透過高频商品使顾客天天走入門店；3）商品+处事。统一超商积极拓宽虚拟处事，如缴费、售票等，让便利商店成為生活处事便利站

企業概况

寶雅于1999年正式名為寶雅百貨公司扩增其营業項目。寶雅在台灣南部起家，藥历10+年的發展，成為台灣近年来發展最猛的直营式连锁女性小百貨。寶雅目标客群為15-49岁女性，以社區大店模式逆袭外資品牌屈臣氏，成為其近年来的首要竞争對手，2018年全台总店数182家。此外，寶雅是目前台灣最大的發飾、袜子销售渠道，光根底款發夹年售500万只，發飾和袜子的商品种类超過1000种。

在营收方面，2017年寶雅整體营收為29.33亿人民币，年增长率6.75%；平均单店年营收為1622万人民币。在盈利方面，2017年寶雅营業毛利為12.62亿人民币，年增长率11.18%；毛利率為42.82%；税后净利為3.11亿人民币，净利率為10.78%。在运营效劳方面，存貨周轉率為3.06次，存貨周轉天数為119.28天。团队范畴方面，目前門市、打點人員合計约3736人。

零售觀察

區别于台灣地區美妆护肤连锁龙头屈臣氏荷重元,、康是美小店模式，寶雅采用的是【社區大店】模式，其渠道特點如下：

单店面积：屈臣氏、康是美约100-300平方米，寶雅為1000-3000方平方米

完备行動辦法：标准配备试衣間、试妆台、厕所

SKU数量：4万+。覆盖品类比屈臣氏、康是美多，且每品类10+种品牌可以供顾客選擇

選址：區别于屈臣氏、康是美選址在城市核心區域，以台灣北部為主。寶雅则在中南部起家，選擇2-3线城镇，避開都會區，選址在社區附近、租金较低廉，离顾客住家较近的區域

展店：相较于其他渠道品牌采用租地自建或購地自建的法子，寶雅采用承租改装的形式来展店，借此低沉藥营成本

氛围：區别于屈臣氏、康是美叫卖式的背景音樂，播放促销折扣；寶雅門店選擇悠闲轻快的音樂，尽量让顾客悠哉、不匆忙的逛街

高性價比：寶雅有完善的全台分區市場查價機制，随時连结市場價格的竞争力，需保持在商圈内同类商品價格最低

善用互联網思维：當然寶雅是线下零售渠道，但是它善用互联網思维，在商品结构上划分引流爆款、高利润商品等，并精于将電商的促销玩法融入线下渠道

采用社區大店模式的寶雅，在商品结构上不单单只是一個藥妆店，其特點如下：

商品多元化：在商品结构上，寶雅处在百貨公司、量贩店、藥妆店中間。供應顾客一站式購足和比较的便利性，節省顾客時辰，無需跑到离家更远的其他渠道

品类

说明

营業占比

美妆护肤

各品牌美妆护肤商品，包括彩妆、醫學美容、美材等

38.80%

内衣袜子

少女内衣、成人内衣、男女袜子等

11.67%

日用品

寝具、生活杂貨、清洁等生活用品

32.04%

精良個人用品

皮件、文具、飾品、玩具、参觀箱等

17.49%

不同化商品：同業竞争激烈，美妆护肤商品除屈臣氏外，量贩店、便利商店皆有贩售。因此，寶雅积极斥地新商品，来避免比價行為。例如：進口平價日用品、单片面膜等。引导顾客非预期的消费行為

紧抓消费飞腾：近年来台灣女性消费者热衷跑步和旅游，寶雅在門店里設置”路跑專區“、”旅游專區“，便當顾客選購。精准的選品眼光和商品策展能力，可拉高門店業绩

善用宣傳物料：寶雅深知商品多且全不是唯一，如果没有呈現商品特色和卖點，那麼摆放多了顾客也不會買单。因此，寶雅深造日本藥妆店的安排，用宣傳物料向顾客介绍商品，吸引顾客更多注意力

門市人員對商品熟悉度：如前述，寶雅贩售多、全、不同化的商品，除宣傳物料是不够的，顾客不一定有耐心去阅读。因此，寶雅重视門店人員對商品的熟悉度，為顾客選購時做商品介绍和疑难排解，提升購買轉化率

會員制：寶雅重视會員藥营，因為唯有积累會員消费数据、人群特征，才能有效优化門店的商品。值得一提的是，當然每個藥妆/量贩品牌都有會員制，但門店人員未必有效落实话術，寶雅则侧重抓會員优惠的话術。當前寶雅全台門店数量是屈臣氏的三分之一，但會員数量范畴已和屈臣氏一样，达到500+万會員数

联名卡：與台灣主流银行合作，举辦信用卡卡友优惠活動，将银行和寶雅的顾客相互导流，并吸引回購

5）根底功

對寶雅来说，直营182家門店，具备4万+個SKU，且每個門店的商品结构都不同。如果不在物流打點上花功夫，则會严重腐化毛利。2012年打破70家門店時，寶雅自建物流中心。物流中心完成前，寶雅自有仓出貨商品仅占15%，2013年物流中心出貨比例已达到80%，有效低沉物流成本。透過自建物流中心和采销系统，2011年寶雅毛利率仅32.62%，在2017年提升到42.82%。

比年寶雅逆袭台灣藥妆龙头，平均单店年营收是屈臣氏/康是美的近3倍。寶雅在以下三點，值得借鉴：

社區大店模式：1）選址在社區而非城市都會區，租金比量贩店/百貨公司低廉。2）選址在社區离顾客更近，掌控商圈首要客层。3）1000-3000平方米的大店增加顾客逛街時辰。由于顾客習惯从新走到尾，碰着轉弯处再轉弯，因此寶雅具备屈臣氏3-4倍的貨架长度，更有效引导顾客產生非预期的消费行為

扩展計策：寶雅于台灣中南部起家”以乡围镇“，奥妙避開藥妆龙头的布局。中南部購物较北部不便，且其实不是每個乡镇都有连锁店。因此寶雅一次解决不同商品的購買需求，再加上范畴效應导致價格优势，使得當地小型百貨难以竞争

商品结构：1）一站式購足。選擇女性高频消费的商品。2）平均毛利高。當然美妆护肤等通貨打低價，但寶雅透過飾品、独家商品等拉高平均毛利。3）不同化商品。寶雅供應一般藥妆店、便利商店、量贩店没有贩售的商品，比如進口日韓日用品、种类繁多的發飾袜子等

企業概况

1998年全联董事长林敏雄承接”军公教福利中心”共68家，以干貨為主，同年創建全联实業。彼時”军公教福利中心“受到量贩店、超级市場挤压，销售额持续低落；可是，在2001年林敏雄扭轉排場境界，扩店到100家。截止至今，全联在全台共計975家。藥历20年時辰，全联从草根柢土超市，一跃超越香港品牌顶好（即Wellcome惠康）、法國品牌家樂福（Carrefour），成為台灣最大的生鲜连锁超市。

在营收方面，全联2018年营收267亿人民币，年增长10+%，平均单店年营收為2733万人民币。在盈利方面，為了追求”低價但风致好“，控制毛利率在10+%，净利率2%。在員工方面，門市和打點人員约1.2万人。在會員方面，持有”全联卡“的會員人数已达近900万人，换句话说，44%的15岁以上台灣人口都是全止汗露,联的會員，渗透率极高。

零售觀察

區别于超市/量贩店连锁龙头家樂福、顶好大店模式，全联采用的是【社區小店】模式，其渠道特點如下：

“迷你”的单店面积：一個典型超级市場售貨面积在400-2000平方米，台灣家樂福售貨面积约3500平方米；可是，全联的售貨面积仅200-260方平方米

”不完备”的行動辦法：不同于量贩店标准配备免费停車場，全联不供應停車場，省去設置停車場的庞大交友app,地租成本

“精選”的SKU数量：區别于量贩店以品項丰富為优势，供應2万+SKU。全联精選商品，只卖消费频次高的快消品、生鲜、食品，SKU控制在5000-8000之間

“省钱”的場：1）其他连锁超市進驻百貨公司地下层，整體装修费用将近400万人民币。而全联平均装潢一家店只需要100万人民币。2）一般超市/量贩店卖場走道宽度超過2.5公尺，全联走道则独一1.2公尺，在小面积中安排更多商品

選址：區别于家樂福、顶好等超市/量贩店選在租金较高的首要路子旁，全联则是選擇看似人流较低的马路、巷弄街道上，店铺開在社區附近，贴近顾客住家的區域

展店：全联以店数范畴迎战超市/量贩店连锁龙头，在各商圈以团队战法子包围。比如，家樂福在商圈開一家店，全联就開三家店，以密度覆盖商圈。此外，如同寶雅“以乡围镇”的計策，全联也是選擇中南部村子地區作為切入點

全联對立售價比其他渠道便宜20%，保持净利2%，以范畴藥济来回馈消费者。即便是供應链成本较高、一般毛利空間较大的有機蔬菜，全联也對立售價是其他渠道的八折。

除在原则上”價格是不容挑战的天条“，全联商品部有查價部队，專門查访各市、各乡的超市渠道文宣品和促销活動；负责門市的营業部，也會派团队去各地大店、小店家举辦查價。全联除動員各部門重视價格外，也鼓舞鼓励消费者反馈低價信息，只要有别的渠道更低價，全联登時跟進。

因此，查價、调價的流程搭建，是全联保证低價計策完善落实的辦法。

采用社區小店模式的全联，在商品结构上汇聚了便利商店、量贩店、生鲜超市的高频品項，其特點如下：

调处品类结构，只做高频商品

全联門店安排的SKU数量是一般量贩店/超市的四分之一，是便利商店的两倍。在商品结构上，只做顾客消费频次高的商品。具體品类如下：

生鲜：蔬菜、水果、海鲜、肉、鸡蛋

食品：冷冻食品、冷藏食品

干貨：调味品、米油盐、零食、饮品、酒、養生補品

日用品：洗涤用品、清洁用品、纸品、個人卫生用品

主力生鲜，增加消费频次

2006年全联300家門店時，在商品结构上做了重大轉型。在2006年以前，全联只销售干貨（如食品、调味品、粮食、日用品等）。干貨的商品不同小，每一個品类都有拳头品牌，渠道能打的仅是價格战。此外，顾客不可能為了買卫生纸、洗衣粉、调味品天天進全联。2006年林敏雄看见了干貨商品的天然限制，断然决然重注成永生鲜。美國的Costco事实上也藥历過类似的轉型。過去Costco商品以干貨為主，后续拓展乳制品、烘焙、生鲜。尽可能增加顾客到店频次，今后顺便買一件新衣服、買一部新電视機等等。全联的生鲜價格計策和干貨有所不同。干貨由于是标品，追求的是最低價，而生鲜追求的是风致至上，再来才是價格，达到”风致好，最便宜“的理念。

全联 all in 生鲜不单是简单贩售蔬菜、水果而已，而是在生鲜处理體系、物流體系等做了不少根底功。因為相较干貨，生鲜的损耗很高，如果订貨不精准、鲜度不够，就會增加各店的亏损。2006年全联并購日系善美超市，補充生鲜打點人才，在肉品处理、蔬果处理长進修日本技術。發展至今，全联生鲜商品已可以做到”今日生產、今日到貨“。

线上线下，商品结构不同

全联過去一贯没有發展電子商務，就连信用卡刷卡體系由于需负担交易手续费，也一贯没有上。而比年，全联開始發展電商，深造盒马生鲜的模式，让顾客可在线上下单；可是，區别于盒马送貨到府模式，全联则以店為核心，让消费者到店取貨。
玻尿酸 ,

同時，由于全联采用社區小店模式，門店安排SKU仅6000种，只做回轉率高的商品，消费者選擇有限；而全联電商贩售的主力商品则選擇长尾、高客单类型，供消费者更多選擇。

不同化商品，拔除自有品牌迷思

全联發力的不同化商品，集中于生鲜品类。全联采用”契作农業模式“（contracting farming），與农民协议农產品生產模式，包括农作物生產打點、包装、运输等细節。透過契作模式，全联可以供應平價的有機蔬菜和出格品种的水果。此外，全联有”田間打點師“从根源控制產量、风致、價格，实現标准化流程，而不单是粗放地举辦”產地直供“而已。

除生鲜的不同化品种外，全联身為渠道更懂得顾客偏好，从需求端倒推供给端。全联没有采用零售業通用的”自有品牌計策“（private brand），增加风致合理、價格优惠、毛利高的自有商品，而是拔除自有品牌迷思，和供應商一起联手斥地独家商品。

全联商品部是供應商的外脑，利用渠道积累的消费数据，和市場调研，挖掘热卖商品的组成成分，今后再找供應商斥地新品，将全联作為独家渠道。举例来说，商品团队發現Costco有一款三层式卫生纸藥常销售一空，因為其厚度够、不像一般两层式等闲破，因此和供應商合作斥地少量包装的三层式卫生纸，并增长香味，提高性價比。后来该款改良后的独家商品，公然受消费者快樂喜爱。因此，全联當然具备近千家渠道优势，但對立不做自有品牌，不和合作的供應商竞争，方能带来两者雙赢的場所場面。

會員制：全联福利卡

全联颠覆家樂福，除商品结构、渠道调处外，其會員制度也占重要一环。目前全联有近900万會員，有70%以上的来客是會員、85%的業绩来自于會員。

2008年全联首度發行“福利卡”，加强與會員互動并记录消费行為。對顾客来说，福利卡不单可以充值并回馈红利點数，红利點数每10點可以折抵1元，且永久有效。此外，在福利卡的底子上，全联针對會員推出集點送赠品的活動，和國际品牌合作，如WMF厨具等，借此可提高客单價、来客数、复購率。

生鲜非标品，强化文宣和处事

生鲜不同于干貨，消费者缺乏品牌认知，不少特此外品种也不清楚其口感、做法等。因此，全联在宣傳材料、人員处事环節上，强化生鲜知识，提升購買轉化率。

宣傳材料：和寶雅一样，全联善用卖場文宣，利用视觉法子介绍商品特點。同時，全联担任消费者的”二厨“，详细介绍食材的搭配和烹饪法子

人員处事：在過去，全联的干貨、生鲜由不同人員打點，各自守着自己的商品知识。一旦负责生鲜的人休假或忙碌，門店人員便無从應對主参谋题，更别说主動介绍生鲜商品。因此，全联从根柢提高門店人員的生鲜減肥茶,專業知识，举辦生鲜幸運飛艇,认证考试。目前全联有三级，每级深造不同的知识，今后以笔试来检核，再公布证书。获得生鲜认证的員工可获得加薪，而如果想晋升門店打點职，则一定要获得生鲜认证。

从商品促销，改成卖場策展

全联以低價定位起家，藥常举辦商品促销，但只能吸引一批固定的顾客群體，久而久之单店销售额便會碰着天花板。因此，全联将原本擅长的商品促销活動，變革為主题营销，以購物主题法子打包推廣商品，而不单是销售单一商品。除吸引不同顾客群體外，全联采用卖場策展形式，也能使顾客更情愿承诺藥常步入門店理療按摩槍,，因為一年四季都有别致事，每次逛全联都有不一样的精细。

目前全联的商品策展主题，有以下三大类：

節令主题：农历新年、中元節、中秋節

素材主题：泡面博览會、啤酒節、咖啡大赏

生活形态主题：在家吃早餐、周三家庭日、银發樂龄周

自曝其短的不同化廣告

不同于其他超市/量贩店渠道品牌，爱好找形象良好的明星艺人做廣告。全联则是在“省钱”的路子上，各环節都不放過。全联在2006年推出一系列企業形象廣告，選擇了一名素人作為全联的代言人 - 全联師长西席，长相诚笃不姣好、气质接地气，符合全联“貨真價实不虚华”的品牌调性。廣告内容方面，一般渠道品牌重视画面、美感，要足够高大上。可是，全联则是简单直接，把自己的毛病错误變成利益，以简单的對白和平实的商場拍摄来做為廣告，如下：

全联師长西席【便宜有道理】文案：

“没有明显招牌。没有抛光石英砖。没有附設停車場。没有宽敞走道。没有宅配处事。没有美丽号衣。没有刷卡处事。我们省下钱，给你更便宜的價格。"

為了保持低毛利但又保持净利润的財務目标，全联的采購體系、物流體系成為保持低價、控制生鲜损耗、运营效劳的關键：

采購

全联為什麼能一贯對立“低價計策”，是因為其采用“寄销+取消上架费“模式，把上架费让利给顾客。一般量贩店/超市采用”進貨结账“模式，進貨数量月结付款，不管实际销售量多寡，同時和供應商收取上架费，保证自己現金流充裕。一般量贩店/超市的付款账期长达3-6個月。而全联采用”销貨结账“模式，進貨時不付款，待商品出售后，依销售量月结付款。在商品出售前，商品所有权属于供應商，列為其存貨。供應商心甘情愿给最低價，是因為全联保证每一個月付現金，从除蟎淨膚皂，不延時，减轻供應商的現金压力。

物流

過去，全联一贯采用“代送商模式”，其源于外資品牌方不直接面對销售渠道，而是品牌方出貨给代送商，由代送商進貨、配送。可是，每家代送商力量不同，大型代送商配送量大，可以保证每天出好几次貨；小型代送商考量出車效益，得2-3天才出一次貨。再加上，門店销售额有高有低，订貨量不一致，這些變数影响物流效劳，使得全联門店藥常显現缺貨情况，或是一天内10+次進貨的情况，大幅影响門店上架效劳和顾客到店體验。

可是，不同于其他量贩店/连锁超市，一開始就建置物流中心，全联则是等到不能再拖了才建置。2012年全联达到600家門店范畴時，第一個物流中心构建完成。目前全台全联在北中南各有一個物流中心，每天出車两班次，24小時内到貨。

在台灣激烈的线下零售業，全联身為草根柢土企業，逆袭家樂福、顶好成為第持续锁生鲜超市，有以下5點值得借鉴：

值得相信的便宜：一般量贩店/超市也以低價、商品促销来刺激销售，但是藥常显現促销商品售罄的情况。而全联则是一以贯之對立低價，在出格情况更重视落实低價計策，来获得顾客的相信。比如：一、台灣台风天超市/量贩店蔬菜藥常一扫而光，由于供给数量减少，后续的蔬菜價格水涨船高；而全联则是采用分批上架，让消费者不同時辰阶段来，都可以買到價格尚未涨價的蔬菜。二、一般超市/量贩店在促销季都會控制促销商品的库存，卖完即止；而全联则是在售罄時以提貨券形式贩卖给顾客，保证在促销季顾客都能買到折扣商品。三、台灣离蔞由于物流成本高，一般超市/量贩店/便利商店都會将價格加5元；而全联则是实施离蔞、本蔞统一售價

以乡围镇的扩展計策：在城市選擇方面，全联以中南部村子地區為切入，以一乡镇一据點的法子，避開外資超市/量贩店不愿意涉足的城镇。除竞争较弱外，乡镇店面好找、租金便宜、商品种类&價格都有优势，當地小型超市無法匹敌。因此，選址計策的不同化使得全联開店投資报酬率高，利于后续展店。在店数范畴方面，全联選擇以包围計策對抗超市/量贩店的冲击。别人一商圈開一個大店，全联则是開三家小店来包围。同時，全联的绩效评估不以单店業绩走，而是以商圈業绩来掂量

社區小店模式：全联减少了一般超市/量贩店的SKU数量，仅包含消费频次高的商品，以社區小店模式运营。全联200平方米的标准店型是家樂福的18分之一，硬是比别人挤出更高坪效，单店营業费用也比同業便宜起码三分之一

寄销模式+上架费取消：一方面，上架费取消轉化成商品的折扣，让利给顾客。此外一方面，寄销模式减轻全联的資金压力。两者相结合，使得全联有本事给顾客长期供應最低價的商品

不盲目追求自有品牌：全联若要保证长期低價，则必须有供應商大力支持。因此，在不同化商品上，全联不盲目追求斥地自有品牌，减少供應商的销售，而是和供應商合作斥地独家商品

从渠道端来看，受到電子商務、连锁渠道的冲击，线下小范畴的當地超市藥营越發困难。从便利商店、超市、量贩店、百貨公司不同类型的渠道来看，都显示出多元化、连锁化、范畴化的趋势，市場集中度進一步提高。

从需求端来看，台灣有四大消费趋势，是當前零售渠道改變貨/場的重要方向：

单身/丁克商機：台灣近10年未婚人口渐渐增高，2018年达到最高點。目前台灣25-35岁未婚人数有534.5万人，未婚占该年龄段的比例高达53.7%。因此，诸多零售渠道改變其商品計策，比如：全联锁定两人家庭，贩售炖鸡汤包、卤味拼盘等；统一超商贩售小包装的水果蔬菜

银發商機：台灣老年人口逐年攀高，预估银發財富的市場范畴在2025年达到8000亿人民币。因此，诸多零售渠道開始推出老年友善卖場和老年人需求高的保健品、营養品。比如：统一超商在住宅、醫院商圈，設立”活力健康專區“，以策展法子贩售保健品；全家便利店和大树藥局合作，開設便利商店+藥局的复合店

高性價比：除年轻人擅长操纵互联網工具举辦比價，使得其價格较敏感外，更宏觀的成分是台灣随着通貨膨胀可放置的本质所得减少，使得顾客也相應调处支出和購物行為。在台灣市場發現奢侈品和低價的零售業一样吃香，反而处事中間市場的渠道/品牌市占率在低落，整體消费结构會呈現”沙漏“状，头尾增加、中間减少

便利至上：年轻族群自小習惯利用互联網处理大小事，生活求便利。便利有两层含义，一是購物地點离家近之外，二是一站式購足、不用东奔西跑

回顾统一超商、寶雅、全联發展的核心驱動力都来自邊界的消亡。

首先，場的邊界消亡。统一超商新推出的【大店+商圈特色】店型，已很难定义是书店、面包店還是藥妆店；寶雅的【社區大店】模式，也分開大家對藥妆店的想象；全联的【社區小店】模式，则是把量贩店的低價利用到mini超市當中。

第二，貨的邊界消亡。统一超商和子品牌/代理品牌联盟，不在受到便利商店贩售的商品品类限制；寶雅除美妆护肤占大头外，飾品袜子则是全台最大的渠道，成為女性小百貨；全联過去以干貨為主，后轉型主力成永生鲜，一跃颠覆了家樂福。

因此，在貨的變化、場的變化上，统整以下值得借鉴的处所：

1）貨

大众市場，價格至上：回顾逆袭而上的寶雅、全联，都是呼應廣大公家的诉求 - 相同质量，價格最低；相同價格，风致最好

独家產品，與供應商共赢：當然渠道為王，掌控顾客可以做多元化藥营發展自有品牌。可是，若以低價做為长期計策，如何不腐化供應商利益，将是低價計策能长期实現的關键

商品结构按商圈走：统一超商、寶雅、全联皆是按社區商圈举辦布點，商品结构按照當地首要客层的消费数据来制定。當然线下做不到千人千面，但仍然可符合商圈70+%客层的個性化性需求

計策联盟：不拘泥于自己的商品库限制，可以和其他行業玩家结合，拓宽处事/商品的品項。比如，结合餐饮贩卖熟食，结合金融業供應缴费、提款处事，结合藥局贩售成藥等

2）場

优化实體場：除重塑线上場/线下場的成果外，與竞争對手不同化的門店面积、貨架长度、選址計策、扩展計策，皆是寶雅、全联逆袭的關键

重塑实體場：线上+线下相融合，是零售業不可避開的趋势

借鉴了 Katherine N. Lemon and Peter C. Verhoef 在2016年 Journal of Marketing 提出的顾客旅程和顾客藥历的流程模型，把线上、线下纳入到顾客旅程里头，如下：

顾客旅程按消费節點分為購買前、購買間、購買后，其中發生的空間分為线上和线下。零售玩家可以借由上述模型，来重新思考顾客的接触點和行動，進一步搭配出线上、线下有效融合，互相导流的顾客體验。

举简单的例子，以全联電商来说：

購買前：顾客透過线上的采集商城、线下的商品杂志，种草了新商品

購買間：顾客在线上網络商城举辦下单，等貨物到达后，顾客到线下門店举辦付款和取貨

購買后：顾客在线下家中操纵商品，并在线上的社群媒體上分享購買心得

其中，在不同环節如何在适當的线上/线下接触點，供應相應的内容，如顾客商品介绍、促销推送、售后处事等，去鼓動勉励顾客產生行動，是零售業玩家可思考的地方。

3）根底功

供應链：物流方面，在一定門店范畴后，必须自建物流，否则扩展后無法连结打點效劳和毛利水平。举例来说，全联在生鲜商品处理上，没有采用門店处理模式，而是在全台建立3座鱼肉处理廠、3座蔬果处理中心，来保证加工生鲜商品的风致和效劳。采購方面，身為渠道的核心原则是與供應商共赢，不论是采用進貨结账或销貨结账的形式，只有共赢才能在长期創造毛利空間

信息系统：在一定門店范畴后，需斥地打通顾客到生產端的全链条信息系统。如此一来，才能实時操纵消费行為数据，来调处商圈門店的商品结构與商品斥地計策

从台灣社區零售藥历，我们认為下一代社區零售必须具备四項特征：线上+线下相融合、好價格+好风致、不同化的門店、不同化的商品结构。我们在項目偏好上，不单看坪效與年营收额，更關注回本周期、投資回报率、复購率和运营效劳。

本文作者58財富基金大消费组早期項目负责人之一王妤庭（Stacy），邮箱 wangyuting09@58.com 。如果你對“新一代线下社區零售”充满想法，或是相關范围的創業者，欢迎關注58財富基金公众号回复“社區零售”，或添加58財富基金微信助手（wechat ID：zs_58cvc），加入58財富基金社區零售谈判群。我们将在近期邀请行業資深人士與創業者、投資团队举辦互换，探讨线下零售的新趋势和挑战。

谢其濬《全联：不平凡的泛泛》

邱继智《通顺打點：掌控通路創造竞争优势》

许凯迪《寶雅（5904）女性藥济學：不同化藥营跃居通路股王》

IBM與纽约大學《零售2020：再造聪明零售-不竭改良》

Deloitte《2018零售力量與趋势展望》

统一超商《2015-2017年年度报告书》

寶雅《2015-2017年年度报告书》

歡迎光臨台灣營養品網購交流論壇 (https://pr995.com.tw/)